ドラッカー：非営利組織のトップが「理事会には出さないことにしよう。問題が多すぎる」というのを耳にすることがあります。ＣＥＯたる者は、問題が多いほど理事会で検討してもらわなければなりません。そうではないでしょうか。
Again and again I hear the professional heads of a non-profit institution say, “Let’s not go to the board with this. It’s much too controversial.” I’ve always felt that one of the things CEOs have to learn is that a subject belongs at the board level precisely because a subject is controversial—and the sooner the better. Am I right?
ハバード：そのとおりです。ピーター。私のところでは、第一に情報は皆に知らせる。第二に悪い情報の説明は１１０％にし、良い情報の説明は９０％にとどめるという二つの原則を守っています。
You are right on target, Peter. (A) We share bad news first. (B) We tell bad news at 110 percent and good news at 90 percent.
ド：理事が新聞で悪いニュースを知るようでは、信用がた落ちです。
The last thing a non-profit executive should want is for their board to read in the paper something about the institution they run that they didn’t learn before. The executive loses all credibility.
ハ：不意打ち禁物とは昔からの原則ですね。理事会にすべてを報告することは大変です。きわめて時間を取られます。しかし、しなければならないことです。
It’s the old principle of no surprises for the boss. Keeping a board well informed is hard work. That’s all labor-intensive. But we have no choice but to do it.
ド：プログラムの中身や仕事のやり方を変えたいときはどう切り出しますか。
And how do you handle the situation where you need a board to change its position?
ハ：必ず通せるという状況を作ります。根回しなしに理事会には持ち出しません。理事会が反対しては収拾がつかなくなります。根回しが大切です。
We always try to work for a win situation. Those things are best done one on one. Presentations to an entire board without a lot of spadework, when feelings are strong and attitudes are entrenched, is very difficult.
あらゆる問題に、支持してくれる人と支持してくれない人がいます。両方と話をしなければなりません。議題にすることを嫌がる人もいます。私は「お気に召さないと思います。反対していただいても結構です。」と言います。こうしてきちんと敬意を払います。
You have to work both sides and prepare the person, who may not, at first glance, look like a supporter, for the fact that the subject is coming up. You say, “You may not like it or support it. I’m not asking you to, but let me explain in a little detail why I think we need to do it.” You give that person perfect freedom to oppose it. But you have given the grace or the courtesy of anticipating their objections.
根回しについては、第三部でも触れられていました。意思決定プロセスの中で、会議を開く前にメンバー一人ひとりに合意を取り付けるやり方はおそろしく時間がかかるが、決定後の行動は早いとされています。
ハバード学長は、反対する人にも会議で意見を言ってもらうとしているので、根回しの段階ですべての反対意見をつぶしておくということではないようです。そのほうが会議では有意義な議論ができるからだと思います。
問題が多い者も含めてすべてオープンにするというのは、組織を運営する立場としてはとても勇気がいることですし、手間も取られるので、避けたいところでしょうが、それをすることこそＣＥＯの役割だということなのだと思います。
2014/1/25