ドラッカー：二つ目のご質問は、評議員会や理事会に、実務的な仕事をしてもらうにはどうしたらよいかですね。
Now, your second question, the planning of the parish councils you’ve formed, and the parish school boards.
まず、評議員会や理事会は自分たちが何をすべきかをＣＥＯから言ってもらわなければならないのです。何が彼らに求められているかを知らせなければなりません。
Boards have to be given their work plan. They need to know what the parish needs from them.
「来年の寄付集めのための計画を立ててください。１５年前に閉校した中学校の再開を考えてください。建物は十分使えます。」と言わなければならないのです。
The parish needs you to plan ahead the money-raising campaign for next year. And do we now tackle again that junior high school or high school we were forced to abandon fifteen years ago? We still have the building but that’s all we have. That’s what the board is there for.
大体において非営利組織は、理事会の活力、やる気、決意というものを活用しきれていません。その結果、理事会のほうから細かなことに干渉してくるのです。
Typically, non-profit organizations don’t use that tremendous asset, the board—its excitement, the willingness, the commitment. As a result, the board then meddles and becomes petty.
バーテル：ありがとうございました。実はこのところずっと、協会の運営する病院や学校の理事会を活性化しなければならないと思っていたものですから。
That’s a big help, Peter. That’s exactly the sort of thing that I’ve been concerned about. We’re looking at revitalizing some boards.
ド：無関心な人についてですが、キリストも使徒を１２人しか選ばなかったことを思い出してください。６０人選んでいたら何もできなかったでしょう。１２人でさえ大変だったのです。
And as to that apathy, don’t forget that Jesus picked only twelve Apostles. If he had picked sixty, he couldn’t have done it. He had a hard enough time with those twelve.
リーダーと普通の人たちとの差は一定であるという法則があります。ですから、リーダー的な人たちに働きかけなければなりません。
So, one works with the leaders because there is a rule in human affairs that the gap between the leaders and the average is a constant.
比較的大きく歴史のある非営利組織であれば、その理事職には一線を退いた生活には多少余裕のある人が多いのでしょう。
そのような人たちに単に大口の寄付元として理事になってもらっているだけで、役割を与えず放置していたら、その組織の運営に何かしら口を出してくるというのは、自然なことに思えます。
そういう細かい干渉を避け、理事会に有意義な活動をしてもらうためには、ＣＥＯから理事会に期待すること、担ってもらうを役割を明示し、直接伝えるべきだとしているのです。
2014/1/22