第4章　人の強みを生かす Making Strength Productive

強みに関わる最大の問題は人事である。
成果を上げるにはできることを中心に据えて異動を行い昇進させなければならない。
人事において重要なことは、弱みを最小限に抑えることではなく強みを最大限に発揮させることである。

The area in which the executive first encounters the challenge of strength is in staffing.
The effective executive fills positions and promotes on the basis of what a man can do.
He does not make staffing decisions to minimize weakness but to maximize strength.

• encounter:〈問題困難反対など〉に直面する, 遭う
• fill position:ポジションを占める

大きな強みを持つ者はほとんど常に大きな弱みをもつ。
山のあるところには谷がある。
しかもあらゆる分野で強みを持つ者はいない。
人の知識、経験、能力の全領域からすれば、偉大な天才も落第生である。

Strong people always have strong weakness too.
Where there are peaks, there are valleys.
And no one is in strong in many areas.
Measured against the universe of human knowledge, experience, and abilities, even the greatest genius would have to be rated a total failure.

• measured against:~を比較する
• be rated:格付けされる

鉄鋼王アンドリュー・カーネギーが自らの墓碑銘に刻ませた「おのれよりも優れた者に働いてもらう方法を知る男、ここに眠る」との言葉ほど大きな自慢はない。 これほど成果をあげるための優れた方法はない。

There is no producer boast, but also no better prescription, for executive effectiveness than the words Andrew Carnegie, the father of the U.S. steel industry, chose for his own tombstone: “ Here lies a man who knew how to bring into his service men better than he was himself."

• boast:自慢する、誇る、鼻にかける
• prescription:処方箋
• but also:しかし…でもある
• tombstone:墓石、墓碑

人に成果をあげさせるには、「自分とうまくいっているか」を考えてはならない。
「いかなる貢献ができるか」を問わなければならない。
「何ができないか」を考えてもならない。
「何を非常によくできるか」を考えなければならない。
特に人事では一つの重要な分野における卓越性を求めなければならない。

Effective executives never ask “How does he get along with me?"
Their question is “What does he contribute?"
Their question is never “What can a man not do?"
Their question is always “What can he do uncommonly well?"
In staffing they look for excellence in one major area, and not performance that gets by all around.

• get along with:仲良くやっている、うまくやっていく
• uncommonly:非常に、たいそう
• not performance that gets by all around:たくさんの分野で何とかうまくやっていくのではなく

強みを生かすということは成果を要求することである。
何ができるかを最初に問わなければ、貢献してもらえるものよりもはるかに低い水準で我慢せざるをえない。
成果を上げることを初めから免除することになる。

To focus on strength is to make demands for performance.
The man who does not first ask, “What can a man do?” is bound to accept far less than the associate can really contribute.
He excuses the associate’s nonperformance in advance.

• be bound to do : …する義務がある、きっと…するはず
• accept : 受諾する、受け取る、容認する
• associate : 仲間、同僚

組織とは、強みを成果に結びつけつつ、弱みを中和し無害化するための道具である。

Organization is the specific instrument to make human strength redound to performance while human weakness is neutralized and largely rendered harmless.

• redound : 【名声信用利益などを】高める, 増す
• neutralize : 〈力効能など〉を無効[無力]にする
• render : ＜状態＞にする(make)
• harmless : 害のない、害を加えない、悪気のない

人の強み、特に同僚の強みを生かすことのできる者はなぜ稀なのか。
主たる理由は、目の前の仕事が人の配置ではなく仕事の配置として現れているからである。
ものの順序として仕事からスタートしてしまい、次の段階としてその仕事に配置すべき人を探すということになるからである。
仕事は客観的に設計しなければならない。人の個性ではなく、なすべき仕事によって設計しなければならない。

Why are executives rare who make strength productive - especially the strength of their associates?
The main reason is that the immediate task of the executive is not to place a man; it is to fill a job.
The tendency is therefore to start out with the job as being a part of the order of nature. Then one looks for a man to fill the job.
Jobs have to be objective; that is, determined by task rather than by personality.

• immediate : 目下の、当面の、急を要する
• fill a job : 職に就く、職場の空きを埋める
• tendency : 傾向、風潮、趨勢
• order of nature : 自然の摂理、自然界の法則
• objective : 客観的な、私情を交えない
• work,job, task : workは「仕事労働」を表す最も一般的な語.。肉体的作業・精神的作業のいずれにも用いる。抽象概念もさすworkと比べ, jobとtaskは共に具体的なやるべき仕事をさすが, ｟話｠ではjobが, ｟書｠ではtaskが好まれる。 taskは通例課せられた困難な作業を言う。

業績は、貢献や成果という客観基準によって評価しなければならない。
しかしそれは、仕事を非属人的に規定し構築して初めて可能となる。
さもなければ、「何が正しいか」ではなく、「誰が正しいか」を重視するようになる。
人事も「秀でた仕事をする可能性」ではなく、「好きな人間は誰か」「好ましいか」によって決定するようになる。

Achievement must be measured against objective criteria of contribution and performance.
This is possible, however, only if jobs are defined and structured impersonally.
Otherwise the accent will be on “Who is right?” rather than on “What is right?"
In no time, personnel decisions will be made on “Do I like this fellow?” or “Will he be acceptable?” rather than by asking “Is he the man most likely to do an outstanding job?"

• criteria : 基準、尺度
• otherwise : さもないと、そうでなければ
• accent : 強調する、目立たせる
• in no time : あっという間に
• acceptable : 容認できる、納得のいく、我慢できる
• be likely to do : …する可能性が高い
• outstanding : 傑出した、特に優れた、目立った

いかにして、人に合うように仕事を設計するという陥穽に陥ることなく強みに基づいた人事を行うか。
四つの原則がある。
(1)仕事が自然の摂理や神の手によるものであるかのごとき前提から出発してはならない。
仕事は人の手によるものである。

How then do effective executives staff for strength without stumbling into the opposite trap of building jobs to suit personality?
By and large they follow four rules:
1 They do not start out with the assumption that jobs are created by nature or by God.
They know that they have been designed by highly fallible men.

• stumble into : ～に偶然に巻き込まれる
• opposite : 正反対の、逆の、全く異なる
• by and large : 全体的に見て、概して
• assumption : 仮定、想定、憶測、仮説
• jobs are created by nature : 仕事は自然によって作られる
• fallible : 間違いを犯しやすい、誤る可能性がある

まずは、仕事が適切に設計されていることを確かめなければならない。
もし適切に設計されていないならば、もはやそのような不可能な仕事を行わせるための天才を探そうとしてはならない。
仕事そのものを設計し直さなければならない。
組織を評価する基準は、天才的な人間の有無ではない。
平凡な人間が非凡な成果を上げられるか否かである。

The effective executive therefore first makes sure that the job is well-designed.
And if experience tells him otherwise, he does not hunt for genius to do the impossible.
He redesigns the job.
He knows that the test of organization is not genius.
It is its capacity to make common people achieve uncommon performance.

• make sure : 確かめる、確認する、気をつける、確保する
• hunt for : 探し回る
• common people : 普通の人たち
• uncommon performance : 非凡な成果

(2)仕事はすべて、多くを要求する大きなものに設計しなければならない。
一人ひとりが、それぞれの強みを発揮するものでなければならない。
関わりのある強みが成果を上げられるよう、大きく設計することが必要である。

(2) The second rule for staffing from strength is to make each job demanding and big.
It should have challenge to bring out whatever strength a man may have.
It should have scope so that any strength that is relevant to the task can produce significant results.

• demanding : 大変な努力を要する、厳しい、きつい、多くを要求する
• bring out : ～を取り出す、〈才能・特徴など〉を引き出す
• scope : 範囲、領域、視野、機会、余地
• relevant : 関連がある、適切な、実質的価値がある
• significant : 重要な、重大な、かなりの、相当な

成人として最初の仕事につくまでは、知識労働者は成果を上げる機会をもたない。
学校でできることは可能性を示すことだけである。
成果を上げることは、企業、政府機関、研究所、あるいは学校などにおける現実の仕事においてのみ可能である。
したがって、新人の知識労働者本人だけでなく、組織の他の人たち、すなわちほかの同僚や上司がまず明らかにすべき最も重要なことは、彼が何をできるかである。

Till he enters the first adult job, the knowledge worker never has had a chance to perform.
All one can do in school is to show promise.
Performance is possible only in real work, whether in a research lab, in a teaching job, in a business or in a government agency.
Both for the beginner in knowledge work and for the rest of organization, his colleagues and his superiors, the most important thing to find out is what he really can do.

• promise : 約束、見込み、有望、兆し

知識労働者が貢献するには、組織の価値や目標が彼自身の専門知識や技能と同じように重要な意味を持つ。
ある組織においては適合した強みを持つものが、同種の別の組織には適合しないことがある。
したがって、知識労働者の最初の仕事は、彼自身と組織との適合をテストできるものでなければならない。

For the ability of a knowledge worker to contribute in an organization, the values and the goals of the organization are at least as important as his own professional knowledge and skills.
A young man who has the right strength for one organization may be a total misfit in another, which from the outside looks just the same.
The first job should, therefore, enable him to test both himself and the organization.

• ability : 能力、才能、技量
• at least : 少なくとも、最低でも、とにかく

若い知識労働者は、早い時期に「自分は自分の強みがものをいう適した仕事についているか」を自問しなければならない。
しかしもし彼の最初の仕事があまりに小さく容易であって、能力を引き出さず、経験の欠如さえカバーするよう設計されていたならば、この問いに答えるどころかこの問いを発することもできない。

The young knowledge worker should ask himself early: “Am I in the right work and in the right place for my strengths to tell?"
But he cannot ask this question, let alone answer it, if the beginning job is too small, to easy, and designed to offset his lack of experience rather than to bring out what he can do.

• offset : 帳消しにする、相殺する、埋め合わせする

熱意に燃え誇るべき成果を上げている人とは、その能力が挑戦を受け活用されている人である。
これに対し、強い不満を持つ人はみな、言い方こそ違っても「能力が生かされていない」という。
仕事の大きさが、挑戦を受け能力を試すにはあまりに小さすぎるとき、若い知識労働者は組織を去るか、さもなければ急速に不機嫌で非生産的な未熟な中年となってしまう。

The ones who are enthusiastic and who, in turn, have results to show for their work are the ones whose abilities are being challenged and used.
Those that are deeply frustrated all say, in one way or another: “My abilities are not being put to use."
The young knowledge worker whose job is too small to challenge and test his abilities either leaves or declines rapidly into premature middle-age, soured, cynical, unproductive.

• enthusiastic : 熱中して、熱心な、熱意のある
• in turn : 順番に、次々と、今度は逆に、交代で
• frustrate : 不満にさせる、失望させる
• decline : 減少する、低下する、衰える
• premature : しかるべき時よりも早い、早まった
• sour : 不機嫌になる、気難しくなる
• cynical : 懐疑的な、皮肉な、悲観的な

人事においては、仕事が要求するものではなく、その人にできることからスタートしなければならない。
ということは、人事のはるか前から、しかも人事とは関係なく、一人ひとりの人について考えておかなければならないということである。
これが今日、知識労働者の定期的な評価のための人事考課制度が普及している理由である。
その目的は、重要な地位につける決定をしなければならなくなる前に人事の評価をしておくことである。

Effective executive know that they have to start with what a man can do rather than with what a job requires.
This, however, means that they do their thinking about people long before the decision on filling a job has to be made, and independently of it.
This is the reason for the wide adoption of appraisal procedures today, in which people, especially those in knowledge work, are regularly judged.
The purpose is to arrive at an appraisal of a man before one has to decide whether he is the right person to fill a bigger position.

• fill a job : 仕事に充てる
• independently : …とは独立して、無関係に、独自に
• wide adoption : 広く採用されている
• appraisal : 評価、査定、価値判断
• procedure : 手順、やり方、手続き、処置
• regularly : 定期的に、いつも休まずに、規則正しく

日本には終身雇用制度がある。
そのような制度は日本企業の業績を上げる能力といかなる関係があるのか。
答えは、そのような日本の制度が人の弱みを重視しないようにしていることにある。
日本では、人を自由に動かせないために、常に手元の人の中から（その）仕事のできるものを探さなければならない。
したがって常に強みを探す。
私は日本の方法を推奨しているわけではない。理想からは遠い。
能力を実証できた（極めて少数の）者だけが、重要なことのすべてを任されている。

There is “lifetime employment” in Japan.
How can such a system be squared with the tremendous capacity for results and achievement Japan has shown?
The answer is that their system forces the Japanese to play down weakness.
Precisely because they cannot move people, Japanese executives always look for the man in the group who can do the job.
They always look for strength.
I do not recommend the Japanese system. It is far from ideal.
A very small number of people who have proven their capacity to perform do, in effect, everything of any importance whatever.

• square with : …と両立する
• tremendous : ものすごい、とてつもない、凄まじい
• precisely : 正確に、きちんと、まさに、ちょうど
• recommend : 勧める、推奨する

成果をあげるエグゼクティブは、彼ら独自の考課方法を工夫している。
まず貢献の目標と実際の成果を記録する。
その後、次の四点について評価する。
(1) よくやった仕事は何か
(2) よくできそうな仕事は何か
(3) 強みを発揮するには何を知り何を身につけなければならないか
(4) 彼の下で自分の子供を働かせたいと思うか
①そうであるならなぜか
②そうでないならなぜか

Effective executives usually work out their own radically different form.
It starts out with a statement of the major contributions expected from a man in his past and present position and record of his performance against these goals.
Then it asks four questions:
(a) “What has he [or she] done well?"
(b) “What, therefore, is he likely to be able to do well?"
(c) “What does he have to learn or to acquire to be able to get the full benefit from his strength?"
(d) “if I had a son or daughter, would I be willing to have him or her work under this person?"
(i) “if yes, why?"
(ii) “if no, why?"

• radically : 根本的に、徹底的に
• statement of the major contributions expected : 期待されていた重要な貢献についての報告書
• in his past and present position : 彼の過去と現在のポジションにおいて
• acquire : を身につける、を得る、獲得する
• to get full benefit from his strength : 彼の強みから最大の便益を得るために
• be willing to do : …する意思がある

人間性と真摯さは、それ自体では何事もなしえない。
しかしそれらがなければ、他のあらゆるものを破壊する。
したがって、人間性と真摯さに関わる欠陥は、単に仕事上の能力や強みに対する制約であるにとどまらず、それ自体が人を失格にするという唯一の弱みである。

By themselves, character and integrity do not accomplish anything.
But their absence faults everything else.
Here, therefore, is the one area where weakness is a disqualification by itself rather than a limitation on performance capacity and strength.

• by oneself : 独力で、ひとりで
• accomplish : 成し遂げる、達成する、完遂する
• absence : 不在、欠如、欠席
• disqualification : 失格、資格喪失
• limitation : 制限、制約、限界、期限

強みを手にするには弱みは我慢しなければならない。
業績を上げるには優れた能力が必要である。
人ではなく、仕事を問題にしなければならない。（「良い人」を語るのではなく、何か一つの仕事において「良い能力を持つ人」について語るのでなければならない。）
その仕事について強みを持つ者を探し、卓越性を求めた人事を行わなければならない。

The effective executive know that to get strength one has to put up with weakness.
They accept that abilities must be specific to produce performance.
They never talk of “good man” but always about a man who is “good” for some one task.
But in this one task, they search for strength and staff for excellence.

• put up with : 我慢する、耐える、受け入れる
• abilities must be specific : 能力は特定されていなければならない
• a man who is “good” for some one task : 何か一つの仕事で「良い能力を持つ人」

「手放せない。いなくては困る」という声に耳を貸してはならない。
ある人が「欠くことができない」という理由は三つしかありえない。
第一に、その者が実際には無能でありかばってやる必要がある場合である。
第二に、弱い上司を支えるために、その者の強みを使っている場合である。
第三に、重要な問題を隠すため、あるいは取り組みを遅らせるために、その者の強みを使っている場合である。

They are above all intolerant of the argument: “I can’t spare this man; I’d be in trouble without him."
They have learned that there are only three explanations for an “indispensable man”:
He is actually incompetent and can only survive if carefully shielded from demands;
his strength is misused to bolster a weak superior from demands;
or his strength is misused to delay tackling a serious problem if not to conceal its existence.

• above all : 何よりも、とりわけ、中でも
• intolerant of the argument : ～という主張を受け入れない
• explanation : 説明、釈明、弁解、理由
• indispensable : 不可欠な、絶対必要な
• incompetent : 無能な、無力な、不適格な
• survive : 生き残る、生き延びる
• shield from : ～から保護する
• misuse : 誤用する、悪用する
• bolster : 支える、勇気づける、励ます、強化する
• tackle a serious problem : 重大な問題に取り組む
• conceal : 隠す、覆い隠す、秘密にする

仕事には最適の者を充てなければならないだけではない。
実績をもつ者には、機会を与えなければならない。
問題ではなく、機会を中心に人事を行うことこそ、成果を上げる組織を創造する道であり、献身と情熱を創造する道である。

Not only does the job deserve the best man.
The man of proven performance has earned the opportunity.
Staffing the opportunities instead of the problems not only creates the most effective organization, it also creates enthusiasm and dedication.

• deserve : ふさわしい、～に値する
• earn : 稼ぐ、もうける、～を生む、もたらす
• enthusiasm : 情熱、やる気、熱狂
• dedication : 献身、専心

逆に、際立った成果を上げられない者は、容赦なく異動させなければならない。
さもなければほかの者を腐らせる。
組織全体に対して不公正である。
そのような上司の無能によって成果と認知の機会を奪われている部下に対して不公正である。

Conversely, it is the duty of the executive to remove ruthlessly anyone - and especially any manager - who consistently fails to perform with high distinction.
To let such a man stay on corrupts the others.
It is grossly unfair to the whole organization.
It is grossly unfair to his subordinates who are deprived by their superior’s inadequacy of opportunities for achievements and recognition.

• the duty of the executive : エグゼクティブの義務
• ruthlessly : 容赦なく、断固として、無情に
• consistently : 絶えず、いつも変わりなく、首尾一貫して、矛盾なく
• distinction : 名声、卓越
• corrupt : 堕落させる、腐敗させる
• grossly : ひどく、あまりにも、下品に
• deprive : 奪う、剥奪する
• inadequacy : 不適当、不適切、力不足
• recognition : 識別、認識、賞賛、感謝

上司は部下の仕事に責任をもつ。部下のキャリアを左右する。
したがって、強みを生かすことは成果を上げるための必要条件であるだけでなく、倫理的な至上命題、権力と地位に伴う責任である。
組織は、一人ひとりの人に対し、彼らがその制約や弱みに関わりなく、その強みを通して物事を成し遂げられるよう奉仕しなければならない。

A superior has responsibility for the work of others. He also has power over the careers of others.
Making strengths productive is therefore much more than an essential of effectiveness. It is a moral imperative, a responsibility of authority and position.
Organization must serve the individual to achieve through his strength and regardless of his limitations and weakness.

• essential : 必須の、必要不可欠な、根本的な、絶対必要な
• moral imperative : 道徳的義務
• authority : 権威、権力、威厳、当局
• regardless of : ～に関係なく、～にもかかわらず

上司の強みを生かすことは部下自身が成果を上げる鍵である。
上司に認められ、活用されることによって、初めて自らの貢献に焦点を合わせることが可能となる。
自らが信じることの実現が可能となる。

Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.
It enable him to focus his own contribution in such way that it finds receptivity upstairs and will be put to use.
It enable him to achieve and accomplish the things he himself believes in.

• receptivity : 受容力、感受性
• upstairs : ２階へ、より高い地位へ、
• be put to use : 使われるようになる
• achieve : 獲得する、やり遂げる
• accomplish : 成し遂げる、達成する

「上司は何が良くできるか」
「何をよくやったか」
「強みを生かすためには何を知らなければならないか」
「成果を上げるためには、部下の私から何を得なければならないか」
を考える必要がある。
上司が得意でないことをあまり心配してはならない。

The effective executive asks :
“What can my boss do really well?"
“What has he done really well?"
“What does he need to know to use his strength?"
“What does he need to get from me to perform?"
He does not worry too much over what the boss cannot do.

人には、「読む人」と「聞く人」がいる。
読む人に対しては、口で話しても時間の無駄である。
彼らは、読んだ後でなければ聞くことができない。
逆に、聞く人に分厚い報告書を渡しても紙の無駄である。
耳で聞かなければ、何のことか理解できない。

It is, I submit, fairly obvious to anyone who has ever looked that people are either “readers” or “listeners”.
It is generally a waste of time to talk to a reader.
He only listens after he has read.
It is equally a waste of time to submit a voluminous report to a listener.
He can only grasp what it is all about through the spoken word.

• submit : 提出する、従わせる、甘んじて受ける
• fairly obvious : すっかり明らか
• generally : たいてい、通例、一般的に、概して
• voluminous : 量の多い、巻数が多い、かさばった
• grasp : 握る、つかむ、把握する、理解する

上司の強みを生かすには、問題の提示にしても、「何を」ではなく、「いかに」について留意しなければならない。
何が重要であり、何が正しいかだけでなく、いかなる順序で提示するかが大切である。

The adaptation needed to think through the strengths of the boss and to try to make them productive always affects the “how” rather than the “what."
It concerns the order in which different areas, all of them relevant, are presented, rather than what is important or right.

• adaptation : 適応、順応、適応能力
• affect : 影響する、変化をもたらす
• concern : に関係する、影響を与える、気にかける
• relevant : 関連がある; 適切な, 妥当な; 実質的価値がある
• present : 生じさせる、引き起こす、提示する、発表する

上司の強みを中心に置くことほど、部下自身が成果を上げやすくなることはない。

Few things make an executive as effective as building on the strength of his superior.

自らの仕事においても、まず強みからスタートしなければならない。
すなわち自らのできることの生産性を上げなければならない。

Effective executives lead from strength in their own work.
They make productive what they can do.

• lead from : ～から通じる

「何もさせてくれない」という言葉は、惰性のままに動くための言い訳ではないかと疑わなければならない。
もちろん、誰もが何らかの厳しい制約の中にいる。しかし、たとえ実際に何らかの制約があったとしても、することのできる（重要で）適切かつ意味のあることはあるはずである。

The assertion that “somebody else will not let me do anything” should always be suspected as a cover-up for inertia.
But even where the situation does set limitations - and everyone lives and works within rather stringent limitations - there are usually important, meaningful, pertinent things that can be done.

• assertion : «…という» (しばしば根拠のない)主張, 明言(claim)
• suspect : ～ではないかと思う、疑う、疑惑を向ける
• cover-up for : かばう、覆い隠す
• inertia : 怠惰、ものぐさ、惰性、慣性
• even where : ～の場合でも
• stringent : 厳しい、厳格な、切迫した
• pertinent : «…に» (密接な)関係がある(relevant); 適切な, ぴったり当てはまる

強みを生かすことは、仕事の仕方についても重要である。 （強みを生産的にすることは、その人の能力や仕事の習慣と同じくらい重要である。）
どのような方法ならば自らが最も成果を上げられるかを知ることはさほど難しいことではない。

Making strength productive is equally important in respect to one’s own abilities and work habits.
It is not very difficult to know how we achieve results.

• in respect to : ～に関して
• ability : 能力、才能、技量

詳細な筋書きがあるとき、つまり十分考えておいたとき仕事のできる人がいる。
＜訳文なし＞
プレッシャーがあると仕事のできる人がいる。
ようやく時間が間に合うくらいの方が仕事のできる人がいる。
ある人は読む人であり、ある人は聞く人である。
右利きか左利きかのように誰でも知っているはずである。

Some people work best if they have a detailed outline in front of them; that is, if they have thought through the job before they start it.
Others work best with nothing more than a few rough note.
Some work best under pressure.
Others work better if they have a good deal of time and can finish the job long before the deadline.
Some are “readers,” others “listeners."
All this one knows, about oneself - just as one knows whether one is right-handed or left-handed.

• good deal of : たくさんの、豊富な
• Others work best with nothing more than a few rough note. : 少しのラフなメモだけの方が仕事ができる人がいる。
• Others work better if they have a good deal of time and can finish the job long before the deadline. : 十分な時間があれば、期限よりはるか前に仕事を仕上げてしまうことのできる人がいる

何よりも成果を上げるエグゼクティブは、自分自身であろうとする。他の誰かであろうとはしない。
自らの仕事ぶりと成果を見て、自らのパターンを知ろうとする。
「他の人には難しいが、自分には簡単にやれることは何か」を考える。

All in all, the effective executive tries to be himself; he does not pretend to be someone else.
He looks at his own performance and at his own results and tries to discern a pattern.
“What are the things,” he asks, “that I seem to be able to do with relative ease, while they come rather hard to other people?"

• all in all : 全体的に見て、概して、全部で、全面的に、何よりも大切なもの
• pretend : ～を装う、～であるふりをする、見せかける
• discern : 気づく、理解する、見分ける、見つける

強みを生かすことは、行動であるだけでなく姿勢でもある。
しかしその姿勢は行動によって変えることができる。
同僚、部下、上司について、「できないことは何か」ではなく「できることは何か」を考えるようにするならば、強みを探し、それを使うという姿勢を身につけることができる。
やがて自らについても同じ姿勢を身につけることができる。

Making strength productive is as much an attitude as it is a practice.
But it can be improved with practice.
If one disciplines oneself to ask about one’s associates - subordinates as well as superiors - “What can this man do?” rather than “What can he not do?” one soon will acquire the attitude of looking for strength and of using strength.
And eventually one will learn to ask this question of oneself.

• attitude : 態度、姿勢、考え方、意見、判断
• improve : 改善する、改良する、上達させる、進歩する
• discipline : 訓練する、しつける、習慣づける、律する
• acquire : 獲得する、身につける
• eventually : 結局、ついに、最後には、ゆくゆくは

強みのみが成果を生む。
弱みはたかだか頭痛を生むくらいのものである。しかも弱みをなくしたからといって何も生まれはしない。
弱みをなくすことにエネルギーを注ぐのではなく、強みを生かすことにエネルギーを費やさなければならない。

The effective executive knows that only strength produces results.
Weakness only produces headaches - and the absence of weakness produces nothing.
?????????（訳文にあるのに原文にはない）

• absence : 不在、欠席、欠如、ないこと