第３章　どのような貢献ができるか What Can I Contribute?

知識労働者が生産するのは物ではなく、アイデア、情報、コンセプトである。
知識労働者はほとんどが専門家である。
彼らは一つのことだけをよく行うとき、すなわち専門化したとき大きな成果を上げる。
しかし専門知識はそれだけでは断片に過ぎず不毛である。
専門家のアウトプットは他の専門家のアウトプットと統合されて成果となる。

Knowledge workers do not produce a “thing.” They produce ideas, information, concepts.
The knowledge worker, moreover, is usually a specialist.
In fact, he can, as a rule, be effective only if he has learned to do one thing very well; that is , if he has specialized.
By itself, however, a specialty is a fragment and sterile.
Its output has to be put together with the output of other specialists before it can produce results.

• moreover:そのうえ、さらに
• as a rule:普通は、概して、原則として
• fragment:断片、破片、切れ端
• sterile:不毛の、むだな、面白みのない

知識ある者は理解されるよう努力する必要がある。
素人は専門家を理解するために努力すべきである、あるいは専門家は専門家と通じれば十分であるなどとすることは、野卑な傲慢である。

The man of knowledge has always been expected to take responsibility for being understood.
It is barbarian arrogance to assume that the layman can or should make the effort to understand him,and that it is enough if the man of knowledge talks to a handful of fellow experts who are his peers.

• barbarian:未開の, 野蛮な; 無教養な
• arrogance:傲慢さ、横柄さ
• layman:素人、一般の人
• handful:一握りの、一つかみの
• fellow:同僚、仲間、
• peer:同輩、友達

顔を上に向けることによって、ほとんど無意識に、他の人が何を必要とし、何を見、何を理解しているかを知ることができる。
さらには、組織内の人たち、つまり上司、部下、そして他の分野の同僚に対し、「あなたが組織に貢献するためには私はあなたにどのような貢献をしなければならないか」「いつ、どのように、どのような形で貢献しなければならないか」を聞けるようになる。

For they are almost imperceptibly led by their upward orientation into finding out what the other fellow needs, what the other fellow sees, and what the other fellow understands.
Effective executives find themselves asking other people in organization, their superiors, their subordinates, but above all, their colleagues in other areas: “What contribution from me do you require to make your contribution to the organization? When do you need this, how do you need it, and in what form?"

• imperceptibly:かすか[わずか]に; いつの間にか.
• upward orientation:上向きの角度
• colleague:同僚、仲間

対人関係の能力を持つことによってよい人間関係がもてるわけではない。
自らの仕事や他との関係において、貢献に焦点を合わせることによってよい人間関係がもてる。
そうして人間関係が生産的となる。生産的であることが、よい人間関係の唯一の定義である。

Executives in an organization do not have good human relations because they have a “talent for people."
They have good human relations because they focus on contribution in their own work and in their relationships with others.
As a result, their relationships are productive - and this is the only valid definition of “good human relations."

• valid:有効な、妥当な、まっとうな

われわれは貢献に焦点を合わせることによって、コミュニケーション、チームワーク、自己開発、人材育成という、成果を上げる上で必要な四つの基本的な能力を身につけることができる。

The focus on contribution by itself supplies the four basic requirements of effective human relations: communications: teamwork: self-development; and development of others.

• basic requirements of effective human relations:成果を上げる人間関係の基礎的な要件

第一に、長い間マネジメント上の中心課題だったものがコミュニケーションである。
仕事において貢献する者は、部下たちが貢献すべきことを要求する。
「組織、および上司である私は、あなたに対しどのような貢献の責任を期待すべきか」「あなたに期待すべきことは何か」「あなたの知識や能力を最もよく活用できる道は何か」を聞く。
こうして初めてコミュニケーションが可能となり容易となる。

1 Communications have been in the center of managerial attention these last twenty yeas or more.
Executives who take responsibility for contribution in their own work will as a rule demand that their subordinates take responsibility too.
They will tend to ask their men: “What are the contributions for which this organization and I, your superior, should hold you accountable? What should we expect of you? What is the best utilization of your knowledge and your ability?"
And then communication becomes possible, becomes indeed easy.

• accountable:（説明する）責任がある
• utilization:利用、活用

第二に、果たすべき貢献を考えることによって、横へのコミュニケーションが可能となり、その結果チームワークが可能となる。
自らの生み出すものが成果に結び付くには、誰にそれを利用してもらうべきかとの問いが、命令系統の上でも下でもない人たちの大切さを浮き彫りにする。

2 The focus on contribution leads to communications sideways and thereby makes teamwork possible.
The question, “Who has to use my output for it to become effective?” immediately shows up the importance of people who are not in line of authority, either upward or downward, from and to the individual execute.

• sideway:横の、ななめの、間接的な
• thereby:それによって、それに関して、その近くに、その辺に
• immediately:直ちに、すぐ近くに、直接に
• show up:顔を出す、現れる、見えるようになる
• line of authority:権限の系統

コンピュータの登場によって、今日知識労働者の間のコミュニケーションが決定的に重要な問題になっている。
情報は人によって処理され伝達されていた。そのため、情報にはコミュニケーション、すなわち意見、印象、注釈、判断、偏見が入り込んでいた。
ところが今日、突然、情報が大幅に非人格化し、コミュニケーションをまったく含まないものとなった。
こうして今日、情報処理を自動化すればするほど、効果的なコミュニケーションのための機会を作らなければならなくなった。

Communications within the knowledge work force is becoming critical as a result of the computer revolution in information.
Information had to be handled and transmitted by people, it was always distorted by communications; that is , by opinion, impression, comment, judgement, bias, and so on. Now suddenly we are in a situation in which information is largely impersonal and, therefore, without any communications content.
The more we automate information-handling, the more we will have to create opportunities for effective communication.

• critical:重大な、決定的な、
• distort:〈意見事実考えなど〉をゆがめて伝える, 歪曲する
• therefore:したがって、それで
• automate:オートメーション化する

第三に自己開発は、その成果の大部分が貢献に焦点を合わせるかどうかにかかっている。
組織に対する自らの貢献を問うことは、いかなる自己開発が必要か、いかなる知識や技能を身につけるか、いかなる強みを仕事に適用するか、いかなる基準を持って自らの基準とするかを考えることである。

3 Individual self-development in large measure depends on the focus on contributions.
The man who asks of himself, “What is the most important contribution I can make to the performance of this organization?” asks in effect, “What self-development do I need? What knowledge and skill do I have to acquire to make the contribution I should be making? What strengths do I have to put to work? What standards do I have to set myself?"

• acquire:獲得する、身につける

第四に、貢献に焦点を合わせるならば、部下、同僚、上司を問わず、他の人の自己開発を触発することにもなる。
属人的な基準ではなく、仕事のニーズに根ざした基準を設定することになる。
すなわち卓越性の追求である。
強い意欲、野心的な目標、大きな影響力のある仕事の追求である。

4 The executive who focuses on contribution also stimulates others to develop themselves, whether they are subordinates, colleagues, or superiors.
He sets standards which are not personal but grounded in the requirements of the task.
At the same time, they are demands for excellence.
For they are demands for high aspiration, for ambitious goals, and for work of great impact.

• stimulate:刺激する、鼓舞する
• excellence:優秀さ、卓越
• aspiration:熱望、野望、大志、向上心

われわれは、自己開発と人材育成について多くを知らない。しかし唯一知っていることがある。
自らに少ししか求めなければ成長しない。
多くを求めるならば何も達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。

We know very little about self-development. But we do know one thing.
If they demand little of themselves, they will remain stunted.
If they demand a good deal of themselves, they will grow to giant stature - without any more effort than is expended by the nonachievers.

• stunted:未発達の
• stature:名声、偉大さ、背丈
• expend:〈労力金時間など〉を費やす, かける(spend) «on» ; …を消費する, 使い果たす

会議、報告書、プレゼンテーションは、エグゼクティブの仕事の典型的な光景である。
それらは彼らに特有の日常の道具である。
しかもそれらは膨大な時間を要求する。（彼の時間はすべて分析できており、管理可能なものは全てコントロールできていたとしても）

The meeting, the report, or the presentation are the typical work situation of the executive.
They are his specific everyday tools.
They also make great demands on his time - even if succeeds in analyzing his time and in controlling whatever can be controlled.

• typical:典型的な、代表的な、いつもの、特有の

したがって成果を上げるには、会議や報告書やプレゼンテーションから何を得るべきかを知り、何を目的とすべきかを知らなければならない。

Effective executive know what they expect to get out of a meeting, a report, or a presentation and what purpose of the occasion is or should be.

• occasion:場合、折、機会、出来事、行事

会議を成果あるものにするには、会議の冒頭に、会議の目的と果たすべき貢献を明らかにしなければならない。
そして会議をその目的に沿って進めなければならない。
目的のある会議を、誰もが勝手にアイディアを言い合う懇談の場としてはならない。
会議の終わりには、冒頭の説明に戻り、結論を会議開催の意図と関連付けなければならない。

The effective man always states at the outset of a meeting the specific purpose and contribution it is to achieve.
He makes sure that the meeting addresses itself to this purpose.
He does not allow a meeting called to inform to degenerate into a “bull session” in which everyone has bright ideas.
He always, at the end of his meetings, goes back to the opening statement and relates the final conclusions to the original intent.

• state:述べる、示す
• outset:最初、出だし
• achieve:得る、生み出す、もたらす、やり遂げる、達成する
• make sure:確かめる、確認する、気をつける、確保する
• address oneself to:取り組む、専念する
• allow:許す、認める
• inform:知らせる、伝える、告げる、
• degenerate:悪くなる、堕落する
• bull session:ざっくばらんな討論
• intent:意図したもの、趣旨